據商務(wù)部、國家外匯治理局初步統計，2008年我國對外直接投資突破500億美元，達到521.5億美元。其中非金融類(lèi)直接投資406.5億美元，占78%；金融類(lèi)115億美元，占22%，同比增長(cháng)96.7%。而2008年中國實(shí)際吸收外商投資為952.5億美元，同比增長(cháng)21.6%。

 　　從增長(cháng)率看，中國參與國際經(jīng)濟合作和全球化，開(kāi)始逐步由“引進(jìn)來(lái)”為主向“引進(jìn)來(lái)”和“走出往”并重的階段發(fā)展，中國企業(yè)對外直接投資的地位越來(lái)越重要，越來(lái)越多的中國本土企業(yè)開(kāi)始成長(cháng)為跨國公司乃至全球公司。

 　　OECD在2008年度中國報告《鼓勵負責任的貿易行為——經(jīng)合組織投資政策評估》中把中國企業(yè)對外直接投資按照投資動(dòng)機劃分為五類(lèi)：尋求自然資源；尋求產(chǎn)品市場(chǎng)；尋求戰略資產(chǎn)，包括先進(jìn)技術(shù)、品牌、客戶(hù)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )等；尋求多樣化；尋求效率。 　　中國機床企業(yè)推行跨國并購主要以尋求戰略目標為動(dòng)機，在大量的并購項目中，不乏國內機床企業(yè)通過(guò)并購成功提升自身實(shí)力躋身跨國公司的成功案例，值得其他行業(yè)鑒戒。

 　　大連機床跨國并購案例

 　　大連機床在世界機床行業(yè)中排名在前十位，曾獲全國機床行業(yè)效益十佳企業(yè)第一名。其發(fā)展之路在老牌國有企業(yè)中堪稱(chēng)經(jīng)典：七年前負債累累、瀕臨倒閉，現在在國際市場(chǎng)上有較強的競爭力。

 　　大連機床起死回生，國際競爭力迅速增強的背后，與其先后兩次并購美國英格索爾下屬企業(yè)和德國茲默曼有限公司有關(guān)。美國英格索爾是世界老牌機床企業(yè)。在大連市政府的支持下，從2002年10月開(kāi)始，大連機床先后通過(guò)兩次并購，獲得了英格索爾的專(zhuān)有技術(shù)和專(zhuān)利技術(shù)。2004年9月，大連機床又收購了德國茲默曼有限公司70%的股份。大連機床團體在成功并購這些公司的同時(shí)，也占有了這些公司96項專(zhuān)有技術(shù)、9項專(zhuān)利技術(shù)和技術(shù)開(kāi)發(fā)氣力及公司商譽(yù)、商標等無(wú)形資產(chǎn)。

 　　對這兩家公司的并購所帶來(lái)的戰略資產(chǎn)，極大地增強了大連機床的經(jīng)營(yíng)實(shí)力。首先，提升了產(chǎn)品質(zhì)量和檔次，實(shí)現了技術(shù)的跨越式發(fā)展。其次，通過(guò)跨國并購，不僅獲得了技術(shù)，而且有助于建立全球銷(xiāo)售體系。

 　　沈陽(yáng)機床跨國并購案例

 　　沈陽(yáng)機床團體是目前中國最大的機床生產(chǎn)企業(yè)。2004年10月29日，沈陽(yáng)機床團體全資收購德國希斯公司全部?jì)糍Y產(chǎn)。德國希斯公司有130 多年的歷史，擁有世界著(zhù)名的Schiess商標，然而最近15年連續行動(dòng)維艱。沈陽(yáng)機床對德國希斯并購后成立了沈陽(yáng)機床團體德國希斯公司，戰略定位是建設沈陽(yáng)機床高端產(chǎn)品研發(fā)基地；重、大型產(chǎn)品的制造基地；國際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)基地；比價(jià)采購配套基地和專(zhuān)業(yè)人才的培訓基地。

 　　這次并購對沈陽(yáng)機床影響非常大，盡管原來(lái)沈陽(yáng)機床規模很大，但產(chǎn)品局限于中小機床。要增加產(chǎn)品帶，要么自己研發(fā)，要么往買(mǎi)。2004年德國機床業(yè)不景氣，以200萬(wàn)歐元從法院里購買(mǎi)了德國希斯公司100%的股權。從而促進(jìn)了沈陽(yáng)機床廠(chǎng)的研發(fā)，提升了產(chǎn)品檔次。

 　　北京第一機床跨國并購案例

 　　北京第一機床是1949年6月3日成立，到現在有近60年歷史。2005年11月北京第一機床廠(chǎng)成功收購世界重型機床龍頭企業(yè)——德國阿道夫？瓦德里希科堡機床兩合公司。這家公司是全球最大高精度重型機床制造商。技術(shù)全球領(lǐng)先，以質(zhì)量可靠、性能卓越、高精度著(zhù)稱(chēng)于世，是最具特色的中性功能系，被視為行業(yè)標準。從收購的背景來(lái)看，一方面是北京第一機床廠(chǎng)與阿道夫？瓦德里希科堡機床有長(cháng)達20年的合作歷史，雙方都比較了解，互相之間也比較信任；另一方面該公司在2004年破產(chǎn)，收購的價(jià)格也比較劃算。

 　　收購以后，實(shí)現了當初的收購目標，即吸收科堡公司的先進(jìn)技術(shù)，進(jìn)步北京第一機床技術(shù)水平和現有的產(chǎn)品性能與質(zhì)量；同時(shí)利用雙方的上風(fēng)，擴大雙方合作的協(xié)同效應。為實(shí)現此目的，重點(diǎn)確立了協(xié)同采購、協(xié)同服務(wù)體系、協(xié)同銷(xiāo)售、產(chǎn)品合作開(kāi)發(fā)、技術(shù)交流和職員培訓五個(gè)合作方面。這其中尤其值得一提的是，收購之后德國阿道夫？瓦德里希科堡機床訂單量快速增加，樹(shù)立了中國企業(yè)在海外收購的良好形象。

 　　杭州機床跨國并購案例

 　　杭州機床團體有限公司是由國內最大的平面磨床制造廠(chǎng)杭州機床廠(chǎng)、國內最早批量生產(chǎn)電火花線(xiàn)切割機專(zhuān)業(yè)制造廠(chǎng)杭州無(wú)線(xiàn)電專(zhuān)用設備一廠(chǎng)經(jīng)整體改制而組建，成立于2001年12月28日。2006年6月杭機團體與歐洲四大磨床制造企業(yè)之一、具有百年歷史的著(zhù)名企業(yè)德國ABAZ&B磨床有限公司結成戰略同盟，持有其60%的股權，一舉躍進(jìn)跨國公司行列。

 　　從跨國并購對象的選擇上看，德國ABAZ&B磨床有限公司，是歐洲四大磨床制造企業(yè)之一，專(zhuān)門(mén)研發(fā)生產(chǎn)高精度、成形、強力和旋轉工作臺，以及高效專(zhuān)用數控磨床。是開(kāi)發(fā)數控編程軟件和砂輪修正技術(shù)方面的主導者。杭州機床團體與德國ABAZ&B公司結盟后，雙方的技術(shù)融合具有內部性，更愿意將處于上升擴張階段的上風(fēng)技術(shù)共享，同時(shí)騰出更多的人、財、物投進(jìn)到新技術(shù)的研發(fā)中往，創(chuàng )造新一輪的技術(shù)上風(fēng)。

 　　四家機床企業(yè)跨國并購的啟示

 　　機床行業(yè)屬于裝備制造業(yè)的基礎產(chǎn)業(yè)。中國連續多年景為世界第一大機床市場(chǎng)和中國振興裝備制造業(yè)對數控機床的旺盛需求，為中國機床產(chǎn)業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造了難得的機遇。機床產(chǎn)業(yè)水平的進(jìn)步，對于中國制造業(yè)整體水平的提升具有重要的意義，有利于改善中國在世界產(chǎn)業(yè)分工中的競爭地位。

 　　中國要從一個(gè)機床制造大國走向機床制造強國，就必須發(fā)揮后發(fā)上風(fēng)，充分利用全球的戰略資源，積極支持鼓勵機床企業(yè)通過(guò)跨國并購等國際合作從中國本土企業(yè)發(fā)展成為跨國公司。從以上四家機床企業(yè)跨國并購的發(fā)展歷程中，我們可以得到如下啟示：

 　　要選擇歐美日等發(fā)達國家機床企業(yè)，尋求關(guān)鍵戰略資源對于機床行業(yè)而言，在國外并購的目標企業(yè)一般要擁有專(zhuān)利技術(shù)、全球著(zhù)名品牌、擁有完善的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )和銷(xiāo)售渠道等，這些戰略資產(chǎn)與中國機床企業(yè)的在國內具有競爭力的勞動(dòng)力價(jià)格、國內廣闊的市場(chǎng)等互補性較強，能夠在并購之后發(fā)揮較好的協(xié)同效應。在全球競爭日趨激烈的情況下，中國機床企業(yè)的發(fā)展必須從低本錢(qián)和價(jià)格戰的競爭策略轉向基于創(chuàng )新、品牌和服務(wù)的競爭策略，從附加值低的價(jià)值鏈環(huán)節逐步攀升。而要想獲得這些有益的戰略資產(chǎn)，就必須到德國、日本、意大利、美國等機床產(chǎn)業(yè)比較發(fā)達的國家進(jìn)行投資，旨在利用這些國家多年積累的機床產(chǎn)業(yè)基礎。在這個(gè)過(guò)程中，并購這些國外企業(yè)是普遍、有效的方式，能夠在把握所有權的有利條件下充分發(fā)揮這些戰略資源的作用。其次，還可以采用組建戰略合資企業(yè)、建立海外研發(fā)中心的方式利用這些國家的先進(jìn)技術(shù)和人力資源。

 　　遵循國際慣例，確保并購成功和整合順利

 　　中國的規模較大的機床企業(yè)，基本上要么是國有企業(yè)，要么是由國有企業(yè)轉制而來(lái)，這些企業(yè)參與國際并購，關(guān)鍵是要遵守國際規則，按照市場(chǎng)化的原則來(lái)運作。固然最近部分西方國家存在著(zhù)一定的經(jīng)濟民族主義和貿易保護主義抬頭的趨勢，但這些國家制度和規則相對比較健全，經(jīng)濟題目政治化受到約束較多，政府決策比較謹慎。因此，中國機床企業(yè)跨國并購的關(guān)鍵是要按照市場(chǎng)化原則運作，遵循互利共贏(yíng)的原則，精心整合，實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)。

 　　在并購前充分做好盡職調查，在并購過(guò)程中充分了解中外雙方的程序、需要預備的資料，把握好預備時(shí)間。在資料分析上要客觀(guān)地評價(jià)，選擇有能力的咨詢(xún)公司及法律顧問(wèn)。

 　　要尊重當地文化，用好被并購企業(yè)的人才

 　　在海外并購以及整合的過(guò)程中，上述企業(yè)的經(jīng)驗是都要尊重當地的文化，尊重外籍員工的價(jià)值觀(guān)。事實(shí)上證實(shí)，假如中外雙方通過(guò)彼此尊重和有效溝通，是能夠和諧共處的。

 　　另外，用好被并購企業(yè)的員工和治理者對戰略資產(chǎn)的使用和樹(shù)立良好的企業(yè)形象非常重要。一方面，要主動(dòng)承擔社會(huì )責任，對這些海外子公司進(jìn)行正確的定位，盡量不裁員，解決當地的就業(yè)題目，減少收購和整合過(guò)程中的阻力；另一方面，在治理團隊的建立上，要充分吸納原來(lái)的治理團隊成員，充分發(fā)揮他們的國際治理經(jīng)驗上風(fēng)，如北京第一機床并購德國阿道夫？瓦德里希科堡機床之后的治理團隊中，有三個(gè)原來(lái)阿道夫？瓦德里希科堡機床的德國人，一個(gè)中國人。事實(shí)證實(shí)，加大治理的本土化是有利的，既可以彌補中國方面對高端機床領(lǐng)域治理的不足，又有利于發(fā)揮他們的治理上風(fēng)，減少具體治理中的沖突。