在黃金十年的高速發(fā)展期，中國機床行業(yè)呈爆發(fā)式增長(cháng)。近幾年，國內機床行業(yè)發(fā)展放緩，眾多公司開(kāi)始控制員工數量的增長(cháng)，甚至進(jìn)行大幅度裁員。機床行業(yè)乃至整個(gè)機械行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略開(kāi)始引起人們的反思。

　　觀(guān)察一下這些年工業(yè)品企業(yè)大佬們的擴張路線(xiàn)，就會(huì )發(fā)現原來(lái)是如此的整齊劃一。在看到明顯的市場(chǎng)增長(cháng)時(shí)，他們往往高估增長(cháng)的幅度和周期，傾盡所有投入其中，生怕自己的慢導致機會(huì )的漏失。只有少數人能夠在機會(huì )顯現之前看到機會(huì )的存在，也只有更少數的人能夠判斷出機會(huì )背后的巨大風(fēng)險，企業(yè)戰略單純變成了瘋狂投入，認定了“大投入、大產(chǎn)出、大發(fā)展”的死理。而在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候，多數人選擇了樂(lè )觀(guān)的態(tài)度，認為不景氣很快就會(huì )煙消云散，低估了長(cháng)期疲軟的危害性。

　　國內市場(chǎng)存在諸多的假象，比如可以無(wú)限增長(cháng)，比如衰退時(shí)政府就會(huì )有X萬(wàn)億刺激性投入，比如速度決定一切，比如規模大自然就能產(chǎn)生資源洼地效應等等。這些假象，助長(cháng)了企業(yè)家們不斷尋找新空間、新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)，扎根式發(fā)展則會(huì )被視為不思進(jìn)取的守成。是呀，裹挾在滿(mǎn)大街精神亢奮的人群中，一個(gè)清醒的人就會(huì )成為異類(lèi)，此刻的冷靜就是別樣的乖張。一時(shí)間，增量?jì)?yōu)于存量，鍋里的勝過(guò)碗里的風(fēng)潮，比大自然的海嘯還要猛烈些。

　　企業(yè)存在的價(jià)值，不是企業(yè)家的野心與抱負，而是是否找到了客戶(hù)價(jià)值存在的地方與方式，然后整合內外部資源加以有效滿(mǎn)足。內向化的戰略構思，是病態(tài)，是自說(shuō)自話(huà)的戰略意淫;只有外向化、客戶(hù)化的戰略思維，才是工業(yè)品企業(yè)有效擴張的唯一之路。

　　客戶(hù)化的營(yíng)銷(xiāo)戰略，新客戶(hù)的增量是潛在機會(huì )，老客戶(hù)的增量則是戰略基石。葉敦明發(fā)現：看重新客戶(hù)增量的工業(yè)品企業(yè)，內心是有一個(gè)戰略定式的，他們以為同樣的產(chǎn)品、服務(wù)和銷(xiāo)售方式，可以滿(mǎn)足更多的、相似的客戶(hù)群，采用復制戰略最省勁。而實(shí)際上呢?一招鮮吃遍天的玩法，已經(jīng)跟不上客戶(hù)表面同質(zhì)化、內在差異化的需求變化了，對所有人說(shuō)同樣的情話(huà)，不再被視為情圣了，流氓的命運不期而至啦。

　　工業(yè)品企業(yè)的銷(xiāo)售問(wèn)題，大多出在營(yíng)銷(xiāo)戰略上，因為，工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)是體系的綜合競爭力：客戶(hù)需求是坐標、研發(fā)是原動(dòng)力、采購是上游價(jià)值、生產(chǎn)制造是呈現價(jià)值、銷(xiāo)售是兌現價(jià)值、服務(wù)是附加價(jià)值。戰略上的先發(fā)優(yōu)勢，才能實(shí)現市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢。葉敦明認為：在戰略周期上，要用服務(wù)的長(cháng)周期替代銷(xiāo)售的短周期;在客戶(hù)價(jià)值上，要用客戶(hù)終身價(jià)值替代一次性買(mǎi)賣(mài)利潤;在競爭力范圍上，要用產(chǎn)業(yè)鏈競爭替代企業(yè)單體打拼。

　　對于工程機械、機床等工業(yè)品而言，產(chǎn)品后續的消費值相當于，甚至超過(guò)產(chǎn)品初始值。客戶(hù)在金融租賃、人才培養、下游市場(chǎng)拓展、配件維修、大修升級等服務(wù)板塊上，需求特別強烈。過(guò)去，客戶(hù)用自己的現錢(qián)買(mǎi)回設備，然后悶頭大發(fā)財;而今經(jīng)濟波動(dòng)大、企業(yè)頭寸少的大環(huán)境下，企業(yè)薄利時(shí)代全面到來(lái)，用大家的錢(qián)、用大家的力為大家賺錢(qián)，才是工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)戰略的王道。

　　產(chǎn)品銷(xiāo)售，只是客戶(hù)價(jià)值的第一次兌現而已，唯有服務(wù)增值，才能創(chuàng )造第二次、第N次價(jià)值，持久付出、多次收獲，薄利變成了復利。產(chǎn)品銷(xiāo)售好比原始投資股，而服務(wù)則成了此后永不停息的股利。國內的工業(yè)品企業(yè)，生產(chǎn)規模優(yōu)勢已經(jīng)制造不出成本優(yōu)勢，本土市場(chǎng)優(yōu)勢也并不自動(dòng)意味著(zhù)渠道優(yōu)勢和客戶(hù)關(guān)系優(yōu)勢，只有深諳客戶(hù)服務(wù)需求，才能外拒強敵、內安伙伴。

　　客戶(hù)終身價(jià)值，并不是客戶(hù)一輩子從你這兒的購買(mǎi)總額，它應該是通過(guò)你的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶(hù)可以賺取的總利潤。也就是說(shuō)，你必須要以客戶(hù)的應得利益，去盤(pán)算自己的客戶(hù)價(jià)值戰略和方案。以前的國有企業(yè)，是企業(yè)職工的大保姆，從搖籃一路管到墳墓，管理的周期很長(cháng)，可價(jià)值并不多，因為每個(gè)人在管理者的眼中都是一樣的。葉敦明提及的客戶(hù)終身價(jià)值，則是個(gè)體客戶(hù)、個(gè)別對待，保姆要轉型為管家。客戶(hù)終身價(jià)值，等于客戶(hù)終身收益減去相應的成本費用，如同玩蹺蹺板，最佳的辦法是做大收益、做小成本，次優(yōu)的辦法就是擇其一端。

　　企業(yè)單體與產(chǎn)業(yè)鏈，吃獨食還是共沾雨露？有人說(shuō)，工業(yè)品企業(yè)最需要金融，也最不懂金融，也最被金融忽悠和愚弄。少了金融租賃、信息平臺、上下游同盟等企業(yè)外力量，單打獨斗的工業(yè)品企業(yè)，就是勇斗大風(fēng)車(chē)的堂吉訶德。產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值，存在著(zhù)一個(gè)主導權的問(wèn)題，誰(shuí)能站在方案規劃的高度上，誰(shuí)就有整合其他兄弟的主動(dòng)權。想想看，平起平坐的梁山兄弟，到最后還不是分出了英雄排行榜。

　　正如沈陽(yáng)機床董事長(cháng)關(guān)錫友所說(shuō)：國內的工業(yè)品企業(yè)，吃夠了技術(shù)追趕、生產(chǎn)擴張的苦頭，總以為靠著(zhù)內生性增長(cháng)就能一勞永逸地解決外在的市場(chǎng)問(wèn)題，這其實(shí)錯了。從2002年世界機床行業(yè)排名第36位，到2011年排名第一，沈機歷經(jīng)了生產(chǎn)一線(xiàn)到技術(shù)一線(xiàn)、技術(shù)一線(xiàn)到市場(chǎng)一線(xiàn)的二次戰略轉型，成就市場(chǎng)引領(lǐng)型世界級工業(yè)服務(wù)商的戰略夢(mèng)想，已經(jīng)在路上。